Össur-CEO Jon Sigurds­son: „Inno­va­ti­ve Lösun­gen benö­ti­gen Fachkräfte“

Laut einer aktuellen Umfrage im Auftrag der Vereinten Nationen ist Island die viertglücklichste Nation der Welt. Gleichzeitig hat in der Hauptstadt Reykjavik mit Össur einer der erfolgreichsten Akteure auf dem Hilfsmittelmarkt seinen Firmensitz. Ob das eine mit dem anderen zusammenhängt, soll Anfang März dieses Jahres ein Besuch bei Jon Sigurdsson ergründen. Der Vorsitzende des Aktienunternehmens begrüßt seine Gäste nicht im eigenen Büro, denn seinen Arbeitsplatz teilt sich Sigurdsson im Großraumbüro mit anderen Mitarbeitern, sondern im Konferenzraum mit Blick auf den schneebedeckten Reykjaviker Hausberg Esja.

Vor die­ser Kulis­se grün­de­te 1971 der Ortho­pä­die­tech­nik-Mecha­ni­ker Össur Kris­t­ins­son mit Unter­stüt­zung ein­hei­mi­scher Orga­ni­sa­tio­nen für Men­schen mit Behin­de­rung das Unter­neh­men, das bis heu­te sei­nen Namen trägt. Unter der Lei­tung von CEO Jon Sigurds­son expan­dier­te Össur in den ver­gan­ge­nen zwei Jahr­zehn­ten zum zweit­größ­ten Pas­s­tei­le-Anbie­ter sowohl im Pro­the­sen- als auch im Orthe­sen­be­reich. Doch wohin führt der Weg der Islän­der, die ver­stärkt den asia­ti­schen Markt als Abneh­mer ihrer Pro­duk­te in den Fokus neh­men, die mitt­ler­wei­le eige­ne kli­ni­sche Ver­sor­gungs­zen­tren betrei­ben und die gleichzeitig
die Inter­es­sen von Pati­en­ten und Aktio­nä­ren zu berück­sich­ti­gen haben?

OT: Herr Sigurds­son, Sie sind seit 1996 der Vor­sit­zen­de (CEO) von Össur und haben die Wei­ter­ent­wick­lung des Unter­neh­mens nicht nur beglei­tet, son­dern maß­geb­lich vor­an­ge­trie­ben. Was waren und sind die Haupt­grün­de Ihres Wachstums?
Jon Sigurds­son: Zu Beginn mei­ner Tätig­keit bei Össur waren wir knapp 40 Per­so­nen. Seit­dem ist viel pas­siert. Für unser Wachs­tum gibt es zahl­rei­che Grün­de, in ers­ter Linie, dass wir in all den Jah­ren an der glei­chen Stra­te­gie fest­ge­hal­ten haben und nie von ihr abge­wi­chen sind. Össur hat sich immer auf eine funk­tio­nel­le Wei­ter­ent­wick­lung, auf höher­wer­ti­ge­re Lösun­gen fokus­siert. Unser maß­geb­li­ches stra­te­gi­sches Stand­bein ist eine tech­no­lo­gi­sche Wei­ter­ent­wick­lung mit dem Ziel einer umfas­sen­de­ren Ver­sor­gung von Ampu­tier­ten und Pati­en­ten. Unse­rer Mei­nung nach soll­te die bes­te Tech­no­lo­gie in allen regio­na­len Märk­ten ver­füg­bar sein. Wir glau­ben dar­an, dass unse­re Part­ner welt­weit Zugang zur glei­chen Ver­sor­gungs­qua­li­tät zum Woh­le der Pati­en­ten besit­zen soll­ten. Dabei ist uns bewusst, dass die Anzahl von Pati­en­ten begrenzt ist, doch wir hal­ten an unse­rer Stra­te­gie fest. Ein wei­te­rer Haupt­grund für unser Wachs­tum ist die Tat­sa­che, dass wir uns dem Ver­trieb über ortho­pä­die­tech­ni­sche Betrie­be als unse­re Part­ner stets eng ver­bun­den gefühlt haben. Wir glau­ben dar­an, dass die­ses Umfeld das Bes­te für unse­re Pro­duk­te ist. Nicht zuletzt haben wir sehr früh eine bestimm­te Unter­neh­mens­kul­tur defi­niert, von der wir bis heu­te nie abge­wi­chen sind und die ein Grund für unse­ren Erfolg ist.

OT: Wie wich­tig ist das Jahr 1999 für das Unter­neh­men gewesen?
Sigurds­son: Wenn Sie auf den Bör­sen­gang anspie­len, dann war die­ser abso­lut ent­schei­dend für Össur. Ohne ihn wären wir nie­mals das Unter­neh­men gewor­den, das wir heu­te sind. Denn zuvor sind wir ein 1‑Pro­dukt-Medi­zin­tech­nik-Unter­neh­men gewe­sen, das sich nicht bis heu­te am Markt gehal­ten hät­te. Im Anschluss an den Bör­sen­gang haben wir Cen­tu­ry XXII und Flex-Foot Inc. gekauft. Dadurch ver­füg­ten wir über eine viel robus­te­re Pro­dukt­li­nie. Mit Flex-Foot hat­ten wir fort­an als Schlüs­sel­fak­tor für die Zukunft einen Ver­triebs­ka­nal in den USA. Ohne die Unter­stüt­zung unse­rer Anle­ger hät­ten wir die­se Inves­ti­tio­nen nie­mals stem­men können.

OT: Heu­te ist Össur sowohl im Pro­the­tik- als auch im Orthe­tik-Seg­ment welt­weit die Num­mer 2. Mit wel­chen Stra­te­gien fes­ti­gen Sie die­se Posi­ti­on und  ver­rin­gern den Abstand zur Spitze?
Sigurds­son: Wir haben nicht vor, die Lücke zu schlie­ßen. Selbst­ver­ständ­lich wäre es eine posi­ti­ve Aus­wir­kung, wenn wir in der Bei­be­hal­tung unse­rer  Unter­neh­mens­stra­te­gie an die Spit­ze kom­men soll­ten. Doch unse­re Stra­te­gie war nie dar­auf aus­ge­legt, den Sta­tus der Num­mer 1, 2 oder 3 einzunehmen.
Wir möch­ten vor allem in einer guten Posi­ti­on sein, aus der wir unse­re Kli­en­ten und Kun­den bedie­nen kön­nen. Es ist für uns not­wen­dig, eine bestimm­te Grö­ße zu haben, um unse­re Tech­no­lo­gie wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Denn der Bereich For­schung & Ent­wick­lung wird immer kos­ten­in­ten­si­ver. Wenn wir frü­her mit zehn Inge­nieu­ren für die Ent­wick­lung eines Pro­dukts aus­ge­kom­men sind, benö­ti­gen wir heut­zu­ta­ge dafür 50 oder 60 von ihnen.

OT: Stimmt es, dass Sie fünf Pro­zent Ihres Umsat­zes für For­schung und Ent­wick­lung ausgeben?
Sigurds­son: Das stimmt. In der Zukunft wer­den wir wahr­schein­lich noch mehr dafür reinves­tie­ren müs­sen, da unse­re Pro­duk­te in ihrer Ent­wick­lung immer kom­ple­xer und somit kos­ten­auf­wän­di­ger bis zur Markt­rei­fe werden.

OT: In wel­chen regio­na­len Märk­ten sehen Sie das größ­te Wachstumspotenzial?
Sigurds­son: Unse­re Stra­te­gie der tech­no­lo­gi­schen Wei­ter­ent­wick­lung bedeu­tet, dass unser rela­ti­ver Markt­an­teil in Märk­ten außer­halb der USA und West­eu­ro­pa unge­fähr halb so viel beträgt wie in den asia­ti­schen Märk­ten. Es besteht kein Zwei­fel dar­an, dass das wirt­schaft­li­che Wachs­tum in den nächs­ten Jahr­zehn­ten in Asi­en und den ent­spre­chen­den Märk­ten liegt. Wir sind der Ansicht, dass in rela­tiv kur­zer Zeit die Bedürf­nis­se die­ser Märk­te sich denen in West­eu­ro­pa und den USA anglei­chen wer­den. Wäh­rend wir in Bezug auf Euro­pa und den USA von der „alten Welt“ spre­chen, wird sich das Wirt­schafts­wachs­tum in den „neu­en“ Märk­ten fort­set­zen, denn dort liegt das Wachstumspotenzial.

OT: Wie bewer­ten Sie rück­bli­ckend die Käu­fe von Medi Prost­he­tics und Touch Bionics?
Sigurds­son: Dies sind zwei sehr unter­schied­li­che Zukäu­fe gewe­sen. Medi ist eine typi­sche Markt­an­teil-Akqui­si­ti­on mit gro­ßen Syn­er­gie­ef­fek­ten, die es uns erlaubt hat, unse­re Grö­ße zu stei­gern. Wir haben damit unser Ver­triebs­sys­tem aus­ge­baut, unser Ver­triebs­per­so­nal und unser Pro­dukt­mar­ke­ting. Für uns ist dies als ein gro­ßer Erfolg zu betrach­ten. Wir lei­ten den Bereich nun viel effi­zi­en­ter als zuvor, denn wir sind in der Lage gewe­sen, rund ein Drit­tel der Kos­ten ein­zu­spa­ren. Natür­lich sind die Ver­kaufs­zah­len etwas zurück­ge­gan­gen, da sich unse­re Pro­duk­te in ihren Eigen­schaf­ten über­schnit­ten haben. Trotz­dem haben wir eine Men­ge an Aus­ga­ben redu­ziert. Touch Bio­nics ist eine kom­plett neue Pro­dukt­li­nie, bei der wir gar kei­ne Kos­ten ein­ge­spart haben. Viel­mehr haben wir einen Pro­dukt­be­reich ergänzt, näm­lich den der obe­ren Extre­mi­tä­ten, den wir so zuvor nicht beses­sen haben. Des­halb haben wir ihn unse­rem Port­fo­lio hinzugefügt.

Inter­na­tio­na­ler Wettbewerb

OT: Tei­len Sie die Ansicht, dass der Zukauf von rele­van­ten Markt­ak­teu­ren in Zukunft von den Wett­be­werbs­be­hör­den wei­test­ge­hend unter­sagt wer­den wird? Ein aktu­el­les Bei­spiel ist die aus­ste­hen­de Geneh­mi­gung für Ihr Bemü­hen um Col­le­ge Park Indus­tries in den USA.
Sigurds­son: Ins­be­son­de­re die US-ame­ri­ka­ni­sche Wett­be­werbs­be­hör­de (FTC) ist sehr gut infor­miert in Bezug auf die Pro­the­tik-Indus­trie. Zum Bei­spiel hat es uns bis hier­hin eine Men­ge Auf­wand gekos­tet, die FTC davon zu über­zeu­gen, dass wir in der Lage sind, Col­le­ge Park zu über­neh­men. Nichts­des­to­trotz bin ich  zuver­sicht­lich, dass wir erfolg­reich sein wer­den. Dar­über hin­aus wird es zukünf­tig unwahr­schein­lich, oder bes­ser schwie­rig wer­den, Prothesenhersteller
zu kau­fen. Zumin­dest wer­den wir wei­ter­hin klei­ne Akteu­re oder Tech­no­lo­gie-Unter­neh­men, die uns ein höher­wer­ti­ges Leis­tungs­an­ge­bot bie­ten, übernehmen
kön­nen. (Anmer­kung der Redak­ti­on: Nach dem Inter­view hat die FTC einer mög­li­chen Über­nah­me von Col­le­ge Park durch Össur unter Auf­la­gen zugestimmt.)

OT: Ver­steht sich Össur in Zukunft in ers­ter Linie als Händ­ler von Pas­s­tei­len oder viel­mehr als Betrei­ber ortho­pä­die­tech­ni­scher Betriebe?
Sigurds­son: In ver­schie­de­nen Märk­ten gab es einen sehr aggres­si­ven Wett­be­werb dar­um, ortho­pä­die­tech­ni­sche Betrie­be zu kau­fen, um nicht aus dem Markt gedrängt zu wer­den. Also muss­ten wir hier aktiv wer­den. Aber ich for­cie­re kei­ne Betei­li­gung an der Bran­che in Deutsch­land, solan­ge wir nicht aus  Wett­be­werbs­grün­den dazu gezwun­gen wer­den. Die Betrie­be, die wir in ande­ren Märk­ten erwor­ben haben, sind Ergeb­nis­se der loka­len Markt­dy­na­mik. Nehmen
wir das Bei­spiel Schwe­den: Wenn wir Team­Ol­med nicht gekauft hät­ten, wären wir auf dem dor­ti­gen Markt gar nicht. Grund­sätz­lich gibt es in Schwe­den nur drei rele­van­te Akteu­re und einer unse­rer Kon­kur­ren­ten ist einer der  sehr gro­ßen. Unse­re bes­te Posi­ti­on wäre es grund­sätz­lich, uns als Her­stel­ler und Ent­wick­ler von ortho­pä­die­tech­ni­schen Hilfs­mit­teln treu zu blei­ben. Dies hat uns groß gemacht und das wol­len wir bleiben.

OT-Betrie­be beim Ver­trieb ers­te Wahl

OT: Auf wel­che Ver­triebs­we­ge set­zen Sie, ins­be­son­de­re für inte­grier­te Sys­tem­lö­sun­gen, auf dem deut­schen Markt mit sei­ner indi­vi­du­el­len Ver­sor­gungs- und Behandlungsstruktur?
Sigurds­son: Der Ver­trieb unse­rer Pro­duk­te wird bei unse­ren Part­nern, den ortho­pä­die­tech­ni­schen Betrie­ben, ver­blei­ben. Unse­re inno­va­ti­ven Lösun­gen benö­ti­gen Fach­kräf­te, die in der Lage sind, die best­mög­li­che Ver­sor­gung mit den pas­sen­den Pro­duk­ten aus­zu­wäh­len und durchzuführen.

OT: Die OTWorld ist auf­grund der glo­ba­len Coro­na-Kri­se auf Ende Okto­ber 2020 ver­scho­ben wor­den. In wel­chem Maße beein­flusst die aktu­el­le Situa­ti­on Ihre Produktplanungen?
Sigurds­son: Unse­re Pro­dukt­ent­wick­lung läuft natür­lich wei­ter, da unse­re Mit­ar­bei­ter dezen­tral von allen Stand­or­ten aus welt­weit arbei­ten kön­nen und wir sehr inno­va­ti­ve Wege der Zusam­men­ar­beit gehen. Lei­der wird nie­mand von die­ser Kri­se und der damit ver­bun­de­nen Unsi­cher­heit unbe­rührt blei­ben. Unser Fokus liegt auf der Gesund­heit und dem Wohl­erge­hen unse­rer Mit­ar­bei­ter, Kun­den, Anwen­der und Gemeinschaften.

OT: Neben einem Fokus auf die Arthro­se-Behand­lung wid­men Sie sich der­zeit ver­stärkt post­ope­ra­ti­ven Behand­lungs­lö­sun­gen? Wel­che Inno­va­tio­nen kön­nen dies­be­züg­lich auf der OTWorld im Herbst und im All­ge­mei­nen erwar­tet werden?
Sigurds­son: Wir ent­wi­ckeln Orthe­sen für eine kon­ser­va­ti­ve Behand­lung, und wir glau­ben dar­an, dass eine kon­ser­va­ti­ve Behand­lung im Ver­gleich mit inva­si­ven Metho­den wie etwa einer Ope­ra­ti­on welt­weit eine rele­van­te Bedeu­tung bei den Gesund­heits­be­hör­den ein­nimmt. Außer­dem sind wir der Mei­nung, dass sie das ortho­pä­die­tech­ni­sche Ver­triebs­netz sehr gut ergän­zen. Dadurch kön­nen wir in der Ortho­pä­die-Tech­nik unse­ren Bei­trag für eine bes­se­re Ver­sor­gung leis­ten. Unser Fokus lag und liegt dar­auf, dass wir gemein­sam mit den Ärz­ten und Ortho­pä­die-Tech­ni­kern kon­ser­va­ti­ve Ver­sor­gungs­mög­lich­kei­ten in die all­ge­mei­nen Behand­lungs­stan­dards ein­flie­ßen las­sen. Wir haben nicht vor, alle Vor­ge­hens­wei­sen auf den Kopf zu stel­len, son­dern möch­ten mit den Exper­ten auf dem ent­spre­chen Gebiet zusam­men­ar­bei­ten, um mög­li­cher­wei­se die Not­wen­dig­keit einer Ope­ra­ti­on hin­aus­zu­zö­gern. Zum Bei­spiel mit unse­rer Knie­ge­lenks­orthe­se „Unloa­der One X“ für die Arthro­se-Behand­lung des Knie­ge­len­kes. Neu auf dem Markt ist die „Rebound ACL“-Orthese zur Ent­las­tung des vor­de­ren Kreuz­ban­des, die die „Rebound PCL“-Orthese für das hin­te­re Kreuz­band in unse­rem Port­fo­lio ergänzt. All die­se Hilfs­mit­tel sind bio­me­cha­ni­sche Behand­lungs­lö­sun­gen für die­je­ni­gen, die sich von Kreuz­band-Ver­let­zun­gen erho­len, bzw. an Knie-Arthro­se lei­den. Im Mit­tel­punkt steht die Fra­ge, wie sich in Abspra­che mit dem behan­deln­den Chir­ur­gen der Reha­bi­li­ta­ti­ons­fort­schritt nach einer Ope­ra­ti­on ver­bes­sern lässt. Ein gutes Bei­spiel hier­für ist die „Rebound Cartilage“-Orthese, die den Gene­sungs­pro­zess nach einer Knor­pel- oder Menis­kus­ope­ra­ti­on unterstützt.

OT: Wie geht Össur mit der EU-Medi­zin­pro­duk­te-Ver­ord­nung (MDR) um, deren ver­bind­li­ches Inkraft­tre­ten auf­grund der Coro­na-Kri­se auf Mai 2021 ver­scho­ben wird.
Sigurds­son: Die Imple­men­tie­rung der Doku­men­ta­ti­on ist zunächst ein­mal ein­fach, sie erfor­dert aller­dings unglaub­lich viel Auf­wand und Zeit. Ich schät­ze, dass sich wäh­rend der letz­ten drei bis vier Jah­re mehr als zehn unse­rer Inge­nieu­re aus­schließ­lich damit beschäf­tigt haben, die gesam­te Doku­men­ta­ti­on den Stan­dards der MDR anzu­pas­sen. Wir sind damit mitt­ler­wei­le fer­tig und MDR-kon­form. Aber es hat uns viel Geld gekos­tet, und ich befürch­te, dass vie­le klei­ne Unter­neh­men in der Bran­che, haupt­säch­lich klei­ne­re Her­stel­ler, nicht in der Lage sind, dies uns gleich­zu­tun. Für ein klei­nes Start-Up könn­te dies das Aus bedeu­ten. Ich bezwei­fe­le, dass weder Össur noch Flex-Foot oder Cen­tu­ry XXII, die drei Unter­neh­men, auf denen unser Erfolg auf­baut, hin­sicht­lich der Vor­schrif­ten heu­te wie vor zwan­zig Jah­ren hät­ten gegrün­det wer­den kön­nen. Für alle wäre es äußerst schwie­rig gewe­sen, die MDR-Stan­dards von Anfang
an zu erfüllen.

Die Hil­fe für den Pati­en­ten steht im Mittelpunkt

OT: Was sind Ihre digi­ta­len Stra­te­gien in einem dis­rup­ti­ven Marktumfeld?
Sigurds­son: Zunächst ein­mal unter­lie­gen wir als ein Unter­neh­men für Medi­zin­pro­duk­te einer sehr stren­gen Regu­lie­rung. Eben­so wer­den unse­re Pro­duk­te über einen sehr regu­lier­ten Markt und Ver­triebs­ka­nal ver­kauft. Hier sind abseh­bar kei­ne gro­ßen Ver­än­de­run­gen zu erwar­ten. Viel­mehr revo­lu­tio­niert sich die Art und Wei­se des Ver­triebs. Bei­spiels­wei­se haben unse­re Kun­den zukünf­tig direk­ten Zugriff auf unse­ren Waren­be­stand. Sie kön­nen Ein­kauf und Zah­lung direkt erle­di­gen. Alle die­se Pro­zes­se wer­den digi­ta­li­siert. Wir legen gro­ßen Wert dar­auf, unse­re Kun­den­in­ter­ak­tio­nen noch effi­zi­en­ter zu gestal­ten. Der­zeit gehen noch vie­le Kun­den­be­stel­lun­gen per Fax bei uns ein. Es gibt also noch viel zu tun. Ein­schrän­kend sei aber auch gesagt, dass ich nicht damit rech­ne, dass wir zum Bei­spiel unser „Power Knee“ in abseh­ba­rer Zeit über das Inter­net ver­trei­ben wer­den. Natür­lich sehen wir die digi­ta­len Fort­schrit­te auch in der Pro­dukt­ent­wick­lung. Alle Fort­schrit­te in der Soft­ware­ent­wick­lung, der Weara­ble-Tech­no­lo­gie usw. flie­ßen immer mehr in die Pro­the­tik ein. Dies kommt dem Anwen­der sehr zu gute. Sehr span­nend sind auch die Fort­schrit­te bei der digi­ta­li­sier­ten Ergeb­nis­mes­sung. Dies wird dabei hel­fen, die Kran­ken­kas­sen davon zu über­zeu­gen, dass unse­re Ver­sor­gungs­lö­sun­gen aus medi­zi­ni­scher Sicht hilf­reich, ange­bracht und nach­hal­tig sind. Ich den­ke, hier liegt all­ge­mein die größ­te Her­aus­for­de­rung in der ortho­pä­die­tech­ni­schen Bran­che, da wir alle einem Irr­glau­ben unter­lie­gen. Ange­fan­gen bei uns, denn frü­her dach­ten wir auto­ma­tisch, dass Pro­the­sen teu­er sei­en – aber sie sind es nicht! Sie sind güns­tig, wenn wir sie mit dem Ergeb­nis ver­glei­chen, das sie lie­fern. Sie sind teu­er, wenn man sie mit den Lösun­gen vor drei­ßig Jah­ren ver­gleicht. Das ist aber nicht der rich­ti­ge Maß­stab. Im Mit­tel­punkt steht die Fra­ge: Wie kön­nen wir unse­ren Pati­en­ten hel­fen? Dar­auf kommt es an.

OT: Össur legt sehr viel Wert auf sei­ne Unter­neh­mens­wer­te. Wie ver­ei­nen Sie nach­hal­tig die Inter­es­sen der Mit­ar­bei­ter, Geschäfts­part­ner, Anle­ger und nicht zuletzt der Patienten?
Sigurds­son: Es ist sicher­lich kei­ne leich­te Auf­ga­be, aber wir glau­ben fest dar­an: Die Anwen­der und Pati­en­ten sowie unse­re Kun­den ste­hen für uns unver­rück­bar an ers­ter Stel­le. Um dies zu gewähr­leis­ten, benö­ti­gen Sie als Unter­neh­men eine moti­vier­te Beleg­schaft. Sie müs­sen zufrie­de­ne Leu­te um sich haben, denn die Mit­ar­bei­ter kön­nen ihre Fir­ma nach Belie­ben ver­las­sen. Wir leis­ten viel und inves­tie­ren viel Geld, um die Zufrie­den­heit am Arbeits­platz zu mes­sen. Das heißt zusam­men­ge­fasst, Sie müs­sen ihr Augen­merk auf Pati­en­ten, Kun­den, ihre Mit­ar­bei­ter und das all­ge­mei­ne Arbeits­um­feld rich­ten. Erst dann folgt der Gewinn. Denn wenn Sie es anders­her­um ange­hen und beim Gewinn anfan­gen, läuft man Gefahr alles ande­re zu ver­mas­seln. Wir schät­zen uns als Hilfs­mit­tel­her­stel­ler sehr glück­lich, ein Teil des Markts zu sein. Unse­re Moti­va­ti­on ist es, Men­schen zu hel­fen. Das treibt uns alle bei Össur an. Ich glau­be fest an den respekt­vol­len Umgang mit­ein­an­der, beson­ders in die­ser über­schau­ba­ren Bran­che. Andern­falls spricht es sich schnell her­um. Ich den­ke, wir genie­ßen in der Bran­che einen guten Ruf. Die Betei­lig­ten den­ken wahr­schein­lich, dass unse­re Pro­duk­te teu­er sind, aber sie mögen uns irgend­wie. Respekt spielt immer eine gro­ße Rol­le und ich bin über­zeugt, dass Respekt gegen­über dem Ande­ren gleich­mä­ßig ver­teilt sein muss. Dem CEO von Össur soll­te nicht mehr Respekt gezollt wer­den als jedem ande­ren im Unter­neh­men. Gera­de als Füh­rungs­kraft müs­sen Sie hart für Ihren Respekt arbei­ten und erwer­ben ihn nicht mit Ihrem Titel, son­dern durch Ihre Hand­lun­gen. Als CEO muss ich sogar här­ter für Aner­ken­nung arbei­ten als jeder ande­re. Ich möch­te zum Abschluss fol­gen­des fest­hal­ten: Die Grund­wer­te von Össur sind Ehr­lich­keit, Wirt­schaft­lich­keit und Mut. Wenn es eine Sache im Unter­neh­men gibt, die fast jeder Mit­ar­bei­ter wis­sen und ver­ste­hen wird, dann sind es unse­re Werte.

Die Fra­gen stell­te Micha­el Blatt.

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