Neuer Ottobock-Rhythmus
Als Hans Georg Näder vor gut zwölf Monaten erstmals die Börsenglocke für Ottobock läutete, erreichte das Duderstädter Unternehmen einen besonderen Meilenstein. Dort in Frankfurt, in der Herzkammer der deutschen Wirtschaft, stand die Familie des Gründers Seite an Seite mit dem Führungsteam um CEO Oliver Jakobi und feierte einen einmaligen Moment in der Unternehmensgeschichte. Und so, wie jeden Abend an der Börse Bilanz gezogen wird, zieht auch Jakobi im großen OT-Interview Bilanz über das erste Jahr am Finanzmarkt.
Herr Jakobi, der 9. Oktober 2025 nimmt in der Historie des Unternehmens einen ganz besonderen Platz ein. Was ist Ihnen von diesem Tag des Börsengangs besonders in Erinnerung geblieben?
Oliver Jakobi: Der erste Preis und das Läuten der Börsenglocke waren natürlich besondere Momente. Aber was mir vor allem in Erinnerung geblieben ist, sind die Menschen, die dort gemeinsam standen. Ein Börsengang ist kein Einzelerfolg. Das war eine große Teamleistung.
Ich bin seit mehr als 30 Jahren bei Ottobock tätig. Wenn man dann mit Kolleginnen und Kollegen auf dem Frankfurter Börsenparkett steht und ein neues Kapitel dieser Unternehmensgeschichte beginnt, ist das schon ein Moment, der einen bewegt. In dem Augenblick vergisst man auch ein Stück weit die sehr intensiven Monate davor. Gleichzeitig war für mich klar: Der erste Handelstag war nicht das Ende eines Prozesses, sondern der Beginn einer neuen Phase.
Wenn man damals die Bilder gesehen hat – das Frankfurter Börsenparkett in Ottobock-Blau getaucht –, wird einem da die besondere wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung des Unternehmens noch einmal mehr bewusst?
Ja, absolut. Natürlich steht an einem solchen Tag der wirtschaftliche Meilenstein im Vordergrund. Aber Ottobock ist eben mehr als Bilanz, Wachstum und Aktienkurs. Wir können wirtschaftlich erfolgreich sein, weil unsere Technologien einen konkreten Nutzen für Menschen schaffen. Das Frankfurter Börsenparkett in Ottobock-Blau war deshalb für mich auch ein starkes Bild dafür, dass gesellschaftliche Wirkung und wirtschaftlicher Erfolg keine Gegensätze sind. Sie gehören bei uns zusammen.
Jetzt sind knapp zwölf Monate vergangen. Können Sie eine erste Bilanz ziehen, wie der Gang an die Börse das Unternehmen verändert hat?
Der Börsengang hat unsere Strategie nicht verändert. Er gibt uns aber zusätzliche finanzielle Flexibilität und erfordert gleichzeitig deutliche Transparenz.
Wir haben den finanziellen und strategischen Spielraum genutzt, um unser Kerngeschäft gezielt zu stärken. Dazu gehören Investitionen in die Neuroorthetik und funktionelle Elektrostimulation ebenso wie der Ausbau unseres Patient-Care-Geschäfts. Gleichzeitig haben wir mit dem Verkauf von Human Mobility unser Portfolio geschärft.
Was sich ebenfalls verändert hat, ist der Rhythmus. Als börsennotiertes Unternehmen stehen wir in einem regelmäßigen und sehr direkten Dialog mit Investoren und dem Kapitalmarkt. Das schafft Klarheit. Entscheidend bleibt aber: Wir denken weiterhin langfristig und setzen unsere Strategie konsequent um. Wir wollen verlässlich sein und liefern, was wir angekündigt haben.
Sie haben sich unter anderem von Ihrer Rollstuhlsparte getrennt, um den Fokus mehr auf andere Versorgungsbereiche zu legen. Warum sehen Sie in Prothetik und Neuroorthetik größere Chancen für Ottobock?
Für Ottobock ging es um die Frage: Wo können wir mit unseren Kompetenzen den größten Unterschied machen und gleichzeitig profitabel wachsen?
Unsere Stärke liegt in der Verbindung von Biomechanik, Mechatronik, Digitalisierung und direkter Patientennähe. In der Prothetik sind wir Technologieführer. Dort sehen wir weiterhin eine starke Nachfrage und noch viel Potenzial, höherwertige Versorgungen für mehr Menschen zugänglich zu machen. Und auch in der Neuroorthetik ist das langfristige Potenzial groß.
Gerade in Deutschland wird aktuell im Bereich Gesundheit ein Sparzwang ausgerufen. Zunächst einmal allgemein gefragt: Was halten Sie davon, dass Kosten eingespart werden sollen?
Dass ein Gesundheitssystem wirtschaftlich arbeiten muss, ist selbstverständlich. Die entscheidende Frage ist aber, wo und wie gespart wird. Eine gute Hilfsmittelversorgung ist nicht nur ein Kostenfaktor. Sie kann Menschen wieder in Arbeit bringen, Pflegebedarf reduzieren, Folgeerkrankungen vermeiden und mehr Selbstständigkeit ermöglichen.
Deshalb sollte man nicht nur auf den Preis eines Hilfsmittels schauen, sondern auf die Gesamtkosten und den gesamten Nutzen für den Patienten und das Gesundheitssystem. Wer durch eine gute Prothese oder Orthese wieder selbstständig gehen, arbeiten oder seinen Alltag organisieren kann, verursacht an anderer Stelle häufig deutlich weniger Kosten.
Sparen darf deshalb nicht bedeuten, Innovationen und Versorgungsqualität pauschal zu begrenzen. Wir müssen vielmehr stärker darüber sprechen, welchen langfristigen medizinischen und sozioökonomischen Nutzen eine Versorgung schafft. Diese Diskussion führen wir auf Basis klinischer Evidenz und konkreter Versorgungsergebnisse.
Daran anschließend zwei Nachfragen. Erstens: Wie bewerten Sie die von der Bundesregierung beschlossenen Maßnahmen? Und zweitens: Es ist ein pauschaler 3%-Abschlag für die Leistungserbringer – also Ihre Kunden – verabschiedet worden – wie reagieren Sie als Industrie darauf?
Pauschale Eingriffe in ein Versorgungssystem sehe ich grundsätzlich kritisch. Unsere Kunden, die Sanitätshäuser und orthopädietechnischen Betriebe, erbringen hochindividuelle und personalintensive Leistungen. Gleichzeitig müssen sie in Fachkräfte, Weiterbildung, Digitalisierung und Qualität investieren.
Wenn Vergütungen pauschal gekürzt werden, besteht die Gefahr, dass wirtschaftlicher Druck genau dort entsteht, wo die Versorgung am Patienten stattfindet. Das kann nicht das Ziel sein. Als Industrie können wir Effizienz, digitale Prozesse und skalierbare Lösungen beitragen. Wir können aber nicht dauerhaft strukturelle Kürzungen auffangen. Wir stehen dazu auch im engen Austausch mit unseren Kunden, um gemeinsam Wege zu finden, die finanziellen Belastungen zu bewältigen und die Versorgung langfristig zu sichern.
Oliver Jakobi übernahm Mitte Dezember 2022 die Rolle des Chief Executive Officer (CEO) bei Ottobock. Zuvor war er, zusätzlich zu seiner Funktion als Chief Sales Officer (CSO), seit Mai 2022 interimistisch als CEO tätig. Die Position des Chief Sales Officer (CSO) bekleidet er seit Januar 2020. Jakobi ist bereits seit über 30 Jahren im Unternehmen tätig. Der international erfahrene Vertriebsmanager ist im Eichsfeld geboren und hat eine Ausbildung zum Industriekaufmann bei Ottobock absolviert.
Ihr Unternehmen hat nicht nur im Blick, was heute in Sachen Versorgung möglich ist, sondern gestaltet die Zukunft der Versorgung mit Hilfsmitteln maßgeblich mit. Wie schnell kommen Innovationen in der Regelversorgung an?
Das ist sehr unterschiedlich. Eine Innovation ist technisch nicht automatisch am Ziel, wenn sie die Marktzulassung hat. Wir müssen ihren klinischen Nutzen belegen, Fachkräfte schulen und mit den Kostenträgern die Erstattung klären.
Wir haben aber gezeigt, dass wir Innovationen erfolgreich in die Erstattung bringen können. In Deutschland wird das Genium X4 erstattet. Beim C‑Brace gibt es teilweise noch Einzelfallentscheidungen.
Für uns ist wichtig, früh an Evidenz und Erstattung zu arbeiten. Denn ein gutes Produkt entfaltet seinen eigentlichen Wert erst dann, wenn die Menschen auch Zugang dazu haben. Unser Vorteil ist, dass wir durch unser internationales Versorgungsnetzwerk sehr nah am Patienten, an den Fachkräften und an den tatsächlichen Ergebnissen sind.
Daran anschließend: Wie sieht der internationale Vergleich aus – wo ist man besonders innovationsfreudig?
Die Systeme sind sehr unterschiedlich. In den USA können neue Erstattungsentscheidungen schnell eine große Wirkung entfalten. Das sehen wir beispielsweise bei der erweiterten Erstattung mechatronischer Versorgungslösungen. Auch Frankreich hat beim C‑Brace wichtige Schritte gemacht. Japan ist ebenfalls ein Markt, in dem hochwertige prothetische und orthetische Versorgungen zunehmend Zugang zur Erstattung erhalten.
Deutschland verfügt über eine sehr hohe medizinische und orthopädietechnische Kompetenz. Gleichzeitig sind Entscheidungswege teilweise kleinteiliger und stärker auf den einzelnen Fall ausgerichtet. Das kann den flächendeckenden Zugang zu Innovationen verlangsamen.
Aus meiner Sicht sind die erfolgreichsten Systeme diejenigen, die den klinischen Nutzen, die Lebensqualität und die langfristigen Gesamtkosten gemeinsam betrachten. Wenn wir nachweisen können, dass Menschen durch unsere Technologie mobiler und selbstständiger werden, sehen wir grundsätzlich auch die Bereitschaft der Erstattungssysteme, solche Lösungen zu finanzieren.
Noch einmal kurz zurück zum Börsengang. Nach einem kleinen zwischenzeitlichen Tief hat sich der Aktienkurs stabilisiert, Finanzexperten sehen den Kurs sogar eher unterbewertet. Wie bewerten Sie die Performance?
Wir sind noch ein junges börsennotiertes Unternehmen. Ein Aktienkurs ist immer auch eine Momentaufnahme und wird von vielen Faktoren beeinflusst, die wir nicht unmittelbar steuern können.
Wofür wir verantwortlich sind, ist die operative Entwicklung. Und dort haben wir geliefert: Wir haben Wachstum und Profitabilität verbessert, unser Portfolio geschärft und unsere Prognose für 2026 nach oben eingegrenzt.
Meine Aufgabe ist deshalb nicht, den Aktienkurs täglich zu kommentieren. Unsere Aufgabe als Management ist es, unsere Strategie konsequent umzusetzen, transparent zu kommunizieren und langfristig Wert zu schaffen. Wenn wir verlässlich liefern, Innovationen in den Markt bringen und profitabel wachsen, schaffen wir aus meiner Sicht die richtige Grundlage dafür, dass sich diese Entwicklung langfristig auch in der Bewertung widerspiegelt.
Die Fragen stellte Heiko Cordes.
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