Königs­weg bei Unter­neh­mens­nach­fol­ge: Kla­re Regelungen

OT: Wie lan­ge vor dem ange­dach­ten Über­ga­be­ter­min soll­ten sich Inha­ber oder Inha­be­rin­nen mit dem The­ma Nach­fol­ge auseinandersetzen?

Anzei­ge

Achim Schaar­schmidt: Je frü­her sich Inha­ber und Inha­be­rin­nen Gedan­ken über die Betriebs­nach­fol­ge machen, des­to bes­ser. Im Grun­de muss das bei jedem Ent­wick­lungs­schritt des Unter­neh­mens mit­ge­dacht wer­den, da es ein wich­ti­ger Bau­stein für die gesam­te Unter­neh­mens­stra­te­gie ist. Nach mei­ner Erfah­rung stel­len sich die meis­ten Inha­ber erst in ihren 60er-Jah­ren oder kurz vor dem geplan­ten Ruhe­stand die Fra­ge nach einer geeig­ne­ten Nach­fol­ge. Das ist auch inso­fern spät, weil ja bereits frü­her ein Unfall oder eine Krank­heit dazwi­schen­kom­men kön­nen. Aller­spä­tes­tens fünf Jah­re vor dem geplan­ten Ruhe­stand soll­ten sich Inha­ber oder Inha­be­rin­nen dar­über im Kla­ren sein, wohin ihre eige­ne Rei­se gehen soll. Denn davon hängt alles Wei­te­re ab.

Tem­po­rä­res Los­las­sen üben

OT: Haben Sie Tipps für die Vorgehensweise?

Schaar­schmidt: Lan­ge vor einer Betriebs­über­ga­be soll­te Ver­ant­wor­tung an ein­zel­ne Mit­glie­der der Beleg­schaft, ob Fami­li­en­mit­glie­der oder nicht, abge­ge­ben wer­den. Dazu gehört auch, dass Füh­rungs­kräf­te bereits eige­ne „Spiel­wie­sen“ ver­ant­wor­ten, in die sich Chef oder Che­fin nicht bestän­dig ein­mi­schen. Das Ver­trau­en in die Beleg­schaft ist wich­tig. Wenn das Unter­neh­men ohne den Chef oder die Che­fin über einen län­ge­ren Zeit­raum nicht funk­tio­niert, weil nur er oder sie über das nöti­ge Know-how und das Netz­werk ver­fügt, ist das ein schlech­tes Zei­chen für eine poten­zi­el­le Über­ga­be an wen auch immer. Gibt es einen sol­chen Not­fall­plan für Krank­heit und Urlaub, ist eigent­lich schon der wich­tigs­te Schritt zu einer spä­te­ren Über­ga­be getan. Ganz wich­tig: Wer einen Betrieb über­ge­ben möch­te, soll­te sich von der Vor­stel­lung los­ma­chen, eine Kopie sei­ner selbst zu fin­den. „Schmidt sucht Schmidt­chen“ nen­ne ich die­se Ver­fah­rens­wei­se. Sie gelingt sel­ten oder nie. Auf kei­nen Fall soll­te das Unter­neh­men her­un­ter­ge­fah­ren, auf Inves­ti­tio­nen ver­zich­tet wer­den. Das treibt die Attrak­ti­vi­tät und damit den Preis nach unten! Ist klar, wohin die eige­ne Rei­se gehen soll, macht es Sinn, sich zusätz­lich exter­nen Rat zu suchen.

OT: Wel­che exter­ne Unter­stüt­zung emp­feh­len Sie?

Schaar­schmidt: An ers­ter Stel­le ist hier der Steu­er­be­ra­ter zu nen­nen. Er soll­te das Unter­neh­men so gut ken­nen wie nie­mand sonst. Zudem sind inzwi­schen vie­le Steu­er­be­ra­ter so gut auf­ge­stellt, dass sie auch in juris­ti­schen Fra­gen Inha­bern und Inha­be­rin­nen zur Sei­te ste­hen sowie Unter­neh­mens­be­ra­tung im eige­nen Büro oder im Netz­werk bie­ten kön­nen. Zusätz­lich ste­hen die Bera­ter der Indus­trie- und Han­dels­kam­mern (IHK) für Sani­täts­häu­ser sowie der Hand­werks­kam­mern (HWK) für Hand­werks­be­trie­be zur Ver­fü­gung. Die vier IHKs in Sach­sen-Anhalt bil­den bei­spiels­wei­se das „Netz­werk Unter­neh­mens­nach­fol­ge Sach­sen-Anhalt“ (N:UN) und arbei­ten eng mit der „Bera­ter­ver­ei­ni­gung Unter­neh­mens­nach­fol­ge Sach­sen-Anhalt e. V.“ (BUSA) zusam­men. Deren Bera­ter sind zwar kos­ten­pflich­tig, aber alles aus­ge­wie­se­ne Exper­ten, die ihr Geld wert sind.

Exis­ten­zi­ell: Unter­neh­mens­be­wer­tung und Unternehmens-Exposé

OT: Mit wel­chen Unter­la­gen soll­te man in die Ver­hand­lun­gen gehen?

Schaar­schmidt: Zwei Papie­re sind ent­schei­dend: die Unter­neh­mens­be­wer­tung und das Unter­neh­mens-Expo­sé. Die Unter­neh­mens­be­wer­tung soll­te durch exter­ne Exper­ten erfol­gen. Wenn die Bewer­ten­den als nicht ver­trau­ens­wür­dig gel­ten, sprin­gen etwa­ige Inter­es­sen­ten gleich ab. Das Unter­neh­mens-Expo­sé wird vom Unter­neh­men erstellt. Hier besteht die Kunst dar­in, so wenig wie mög­lich und so viel wie nötig über den Betrieb zu ver­ra­ten. Denn in der frü­hen Pha­se will kein Unter­neh­mer, dass sich der Ver­kauf rum­spricht. Gleich­zei­tig brau­chen Inter­es­sen­ten genug Infor­ma­tio­nen, um sich für den Betrieb zu interessieren.

Vor- und Nach­tei­le bei allen Nachfolgemodellen

OT: Wel­che Vor- oder Nach­tei­le bie­ten die drei Model­le: inner­fa­mi­li­är, inner­be­trieb­lich oder exter­ne Übernahme?

Schaar­schmidt: Alle drei Kon­stel­la­tio­nen ber­gen Vor- und Nach­tei­le. Bei einer inner­fa­mi­liä­ren Nach­fol­ge besteht die grö­ße­re Gefahr, dass die Alt­ei­gen­tü­mer nicht los­las­sen wol­len. Des­halb ist es gut, wenn das Fami­li­en­mit­glied oder die Fami­li­en­mit­glie­der schon ein paar Jah­re in der Fir­ma tätig waren, selbst­stän­dig Berei­che gelei­tet und sich so den Respekt der Mit­ar­bei­ter, Lie­fe­ran­ten, Kun­den und Part­ner bereits erar­bei­tet haben. Die­se Art der Nach­fol­ge ist zeit­auf­wen­dig und muss lang­fris­tig ange­gan­gen wer­den. Den­noch kommt es nach der ofziellen Über­ga­be nicht sel­ten zum Streit zwi­schen den Gene­ra­tio­nen. In sol­chen Fäl­len haben wir sehr gute Erfah­run­gen mit Media­tio­nen gemacht. Vor­teil die­ser Nach­fol­ge­lö­sung für die Nach­fol­ger: Die Über­ga­be erfolgt zumeist ohne Gelduss und alles Know-how, die Fir­ma zu füh­ren, ist vor­han­den. Eine lan­ge Über­gangs­zeit also nicht mehr nötig. Glei­ches gilt bei einer inner­be­trieb­li­chen Über­nah­me. Auch hier soll­te bereits eine lang­jäh­ri­ge Zuge­hö­rig­keit zur Beleg­schaft inklu­si­ve Lei­tungs­tä­tig­kei­ten vor­han­den sein. Aller­dings fließt in die­sem Fall Geld, was das Risi­ko für den bis­her nicht selbst­stän­di­gen Mit­ar­bei­ter erhöht. Dafür gibt es aber zahl­rei­che Finan­zie­rungs­mög­lich­kei­ten und ‑hil­fen, über die unter ande­rem die IHKs infor­mie­ren kön­nen. Ganz wich­tig: Die Fami­lie des Mit­ar­bei­ters muss hin­ter die­ser Ent­schei­dung ste­hen. Bei einer exter­nen Über­ga­be muss der Alt­ei­gen­tü­mer total los­las­sen. Der Käu­fer wie­der­um muss sich das vor­han­de­ne Know-how aneig­nen und dann behut­sam – nicht zu schnell und nicht zu lang­sam – die Beleg­schaft, Lie­fe­ran­ten und Kun­den auf sei­nem neu­en Weg, sei­ner Fir­men­phi­lo­so­phie mit­neh­men. Vor­teil für den Ver­käu­fer ist, dass das ver­ein­bar­te Geld sofort fließt.

OT: Wel­che betriebs­wirt­schaft­li­chen Über­nah­me­va­ri­an­ten gibt es dar­über hinaus?

Schaar­schmidt: Neben einem Kauf­preis, der mit der Über­nah­me fäl­lig wird, gibt es auch Ren­ten- oder Pacht­mo­del­le sowie Stif­tun­gen. Von Ren­ten- und Pacht­mo­del­len wür­de ich abra­ten. Einen Pacht­ver­trag kann der Päch­ter kün­di­gen und der Alt­ei­gen­tü­mer steht plötz­lich vor einer lee­ren Immo­bi­lie, weil der Laden her­un­ter­ge­wirt­schaf­tet wur­de oder der neue Eigen­tü­mer in eige­ne Räu­me umge­zo­gen ist. Beim Ver­ren­tungs­mo­dell ist die Ren­te abhän­gig vom Ertrag, der aber nicht lang­fris­tig abzu­schät­zen ist. Las­sen Sie den Alt­ei­gen­tü­mer 90 Jah­re alt wer­den und par­al­lel gibt es das ursprüng­li­che Geschäfts­mo­dell gar nicht mehr. Das ist für bei­de Sei­ten hoch­ris­kant. Ange­sicht der rasan­ten Digi­ta­li­sie­rung ist das zu beden­ken. Ein Ein­brin­gen des Unter­neh­mens­ver­mö­gens in eine Stif­tung macht nur bei gro­ßen Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men Sinn.

OT: Gibt es eine Erfolgs­for­mel zur Berech­nung des Unternehmenswertes?

Schaar­schmidt: Nein. Der Kauf­preis muss schlicht und ein­fach markt­ge­recht sein und sich inner­halb von fünf bis sie­ben Jah­ren durch das erwor­be­ne Unter­neh­men renanzieren lassen.

Königs­weg: Kla­re Regelungen

OT: Wo lie­gen die Risi­ken und Neben­wir­kun­gen bei einer Nachfolgeregelung?

Schaar­schmidt: Nüch­tern betrach­tet, gilt für alle Nach­fol­ge­re­ge­lun­gen das Glei­che: Das größ­te Risi­ko ist der Miss­erfolg. Ver­käu­fer ver­äu­ßern nicht ihre Lebens­leis­tung, wie sie oft den­ken, son­dern die Chan­ce, Geld zu ver­die­nen. Käu­fer wol­len Zukunft kaufen.

Jeder Nach­fol­ger – ob inner­fa­mi­li­är, inner­be­trieb­lich oder extern – wird sei­nen eige­nen Stil und sei­ne eige­ne Stra­te­gie frü­her oder spä­ter ein­brin­gen wol­len. Dabei besteht immer das Risi­ko, dass die bis­he­ri­gen Lie­fe­ran­ten, Kun­den, Part­ner oder Mit­ar­bei­ter sich gegen eine Zusam­men­ar­beit mit dem oder der Neu­en ent­schei­den. Gehen Tei­le des Per­so­nals, ist das eben­falls ein ech­tes Pro­blem in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels. Etwa­ige Umsatz­ein­bu­ßen sind auf­grund von Abwan­de­run­gen von Kun­den oder Lie­fe­ran­ten beim Kauf mit bis zu 30 Pro­zent ein­zu­prei­sen. Für Alt­ei­gen­tü­mer ist das größ­te Risi­ko, sich nicht auf die neue Situa­ti­on ein­zu­stel­len, son­dern sich wei­ter­hin in den Betrieb ein­brin­gen zu wol­len. In sol­chen Fäl­len ist Streit pro­gram­miert. Des­halb soll­ten Bera­tungs­leis­tun­gen des Alt­ei­gen­tü­mers – falls gewünscht – in einem geson­der­ten Ver­trag gere­gelt wer­den, der unab­hän­gig vom Kauf­ver­trag gekün­digt wer­den kann. Für bei­de Sei­ten ist es zudem hoch­ris­kant, sich auf Ver­ren­tun­gen, statt auf einen Ver­kaufs­preis ein­zu­las­sen. Nie­mand weiß ange­sichts der Digi­ta­li­sie­rung, wo ein Betrieb in sie­ben oder zehn Jah­ren steht. Auf jeden Fall soll­te das The­ma Gewähr­leis­tung im Ver­trag klar gere­gelt wer­den. Über­haupt sind kla­re Rege­lun­gen der Königs­weg. Dafür müs­sen aber alle Sei­ten ehr­lich mit sich und dem Geschäfts­part­ner sein. Man­che emp­fin­den es als Bedro­hung, ande­re als Sicher­heit, dass in der Regel eine Tie­fen­prü­fung des Finanz­amts nach einer Über­nah­me erfolgt. Unterm Strich: Bei Risi­ken und Neben­wir­kun­gen fra­gen Sie Ihren Unter­neh­mens­be­ra­ter! (lacht, Anm. d. Red.).

OT: Taugt eine Nach­fol­ge als Modell für die eige­ne Altersvorsorge?

Schaar­schmidt: Auf kei­nen Fall! Der Unter­neh­mens­ver­kauf ist das Sah­ne­häub­chen oder im bes­ten Fall die Hau­be zusätz­lich zur bestehen­den Altersvorsorge.

Die Fra­gen stell­te Ruth Justen.